当社は人材育成や人事制度の構築といった、企業の組織人事課題のコンサルティングに従事していますが、ここ数年は「グローバル人事」や「グローバル人材育成」をテーマとした依頼が急激に増えています。そうしたクライアントのサポートを行う中で、日本企業が本当の意味で競争力を高めていくために、組織・人事といった領域においては何をすべきなのか、私なりの考えが少しづつ固まってきました。

　私見ですが、「グローバル競争力」を強化するために必要な組織・人事施策というのは、特に変わったことをするということではなく、つきつめて考えると「（国境を越えて）普遍的なマネジメントの在り方」や「（個別の国情と無関係な）営利企業として当たり前のこと」を“いかにして自社に合わせて仕組化・制度化するか”ということに尽きると考えています。もちろんその後の運用も大事ですが。

　組織・人事の仕組み構築という観点からこのことを捉えると、いかにしてパフォーマンス・マネジメントとコミュニケーション・マネジメントを、ヒューマン・リソース・マネジメントと整合・統合させて構築し、一体となって運用させていくのか、ということが最も重要だと考えています。しかしもちろん、言うは易しで実現するためには並大抵ならぬ企業努力が必要となります。

　例えばどの企業においても、業績の状況を把握して管理してくための仕組み、パフォーマンス・マネジメント（業績管理制度・管理会計制度といった内容）は行っていますが、本当にその事業にとって重要なKPIを明確に定義して、リアルタイムで把握できる仕組みを構築しているケースは案外少なく、ましてや、その仕組みをきちんと体系化して人事制度上の仕組み、特にMBO（目標管理制度）とリンクさせているケースは、実は非常に少ないと感じています。

　また、やはりどの企業においても日報や週報といった業務報告の仕組みはあるでしょうし、週単位・月単位の会議なども行われていると思います。しかしながら、そこでなされているコミュニケーションの内容が、パフォーマンス・マネジメントの目的・趣旨ときちんと連動しているケースは決して多くはありません。会議体が単なる数字報告の儀式、伝達の場となっていて、業績向上のためのヒントを集める場、建設的な意見交換の場となっているケースは、残念ながら決して多くないのが実情です。ましてや提出された週報や会議の場での発言内容が、客観的な人事考課や戦略的な人材育成の材料として極めて重要である、ということをしっかりと認識して運用しているケースも、寡聞にしてほとんど聞いたことがありません。

　90年代の後半以降、多くの日本企業において「成果主義型人事制度」の導入が図られてきましたが、残念ながらうまく定着できなかったケースも多く、「成果主義は日本企業に合わない」といった声も多数聞かれるようになりました。いわゆる職能資格制度に基づいた、ある程度の年功序列をベースとした「緩やかな成果主義」が日本に合うのではないか、そういった風潮、いわば“緩やかな社会的コンセンサス”が出来つつあるようにも感じます。

しかし私は、多くの日本企業において成果主義がうまく行かなかった大きな要因のひとつは、人事制度を単体として捉えてしまい、パフォーマンス・マネジメントやコミュニケーション・マネジメントに手を入れることなく構築・運用しようとしてしまったことがあるのではないかと考えています。